我经常与HR同行聊天时，觉得做人力资源六个板块，招聘最容易，很多新人入行HR也都是从招聘着手，总觉得做招聘就是发下招聘启事，收下简历这么简单。其实，当你真正在人力资源这个行业做久了，当你真正把六大模块都做了一遍之后，你才会发觉，要想把人力资源管理工作做好、做精、做细，做出成绩，招聘这块是最难做的。

20年多的人力资源管理工作做下来，我一直认为，轻率的招聘既是对员工的不负责，也是对公司的不负责。从而引出这样一个话题——“招聘如同一场理性的婚姻”。

这句话有两层涵义：

一方面，要找到真正适合公司文化和岗位要求的人才，就必须在招聘中将理性进行到底；

另一方面，招聘要像对待婚姻一样慎重，因为就像不幸的婚姻一样，招“错人”的结果是两败俱伤，公司和个人都是痛苦的。

那么，作为HR在招聘中要如何慎重地贯彻理性呢?

首先，是硬指标的考核，然后就进入软指标的考核。软指标的考核主要通过面试来实现。所谓软指标，它不同于人的技能、知识、教育背景、工作经验等因素，而是指人的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。根据软指标去看一个人，更多地是靠面试官的眼睛去观察，因而在这个环节，如何杜绝评判者的主观偏差，从而做出理性的决策，就显得尤为关键。曾经我给同行们讲过面试小组人员构成的原则，这一原则不仅能在很大程度上杜绝走后门的现象，而且也是慎重原则的体现。由岗位不同、知识背景不同、经历不同的三个面试官来参与面试，从不同的角度观察候选人，就大大地降低了鉴人失察的概率。某一位面试官的“看走眼”会在讨论和交流中得到纠正。相对来说，团队做出的决策更科学。

我们还沿用面试小组人员构成的例子，来要招聘一个人的话，进入面试阶段时，将有3位面试官对3至5名候选人进行面试。面试是怎么进行的呢?

在面试时，要有一个基本的原则，那就是：“面试不能仅凭感觉” 。为了具备相应的知识，参与面试的管理者都必须参加面试技巧的培训，在掌握了面试技巧之后才有资格参与面试工作，就像上岗需要合格证一样。通过严格的面试技巧培训，管理者学会了如何通过特定的问题挖掘自己想了解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈的信息的真伪，如何从不同的角度进行交叉对比和验证等等。

同时，在招聘问题的设计上，如果采用业界普遍采用的行为面试法。从应聘者的角度看，面试的问题完全是随机的，而且问题的着眼点都是候选人过去发生过的行为。

有些企业的面试官喜欢问一些很通俗的问题，比如：

◆你过去做过什么?

◆你喜欢做什么?

◆你是否愿意努力工作?

◆你是否愿意按照上司的意图去做事?

这些问题谁都会问，但是答案的真伪很难识别。

要想在面试中判断应聘者的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况就不能不这么问了，不问你能做什么，而是问诸如这样的问题：

◆你所做过的工作当中最值得你自豪的一件事是什么?

◆是什么时间做的?　

◆怎么做的?

◆为什么值得你自豪?

这时候应聘者事先准备的问题就可能用不上了，想在现场编故事肯定也来不及，他只能实事求是地讲真话，否则很容易露馅。

比如，有时候我们会问：

◆你最不喜欢的同事是谁?

◆你为什么不喜欢他/她?

这个问题并没有标准的答案，我们只是通过知道应聘者喜欢跟什么样的人合作，不喜欢跟什么样的人合作，从中了解他喜欢什么样的工作氛围，以及在他/她心目中好人是什么样的。

如考察应聘者的工作能力、工作态度、工作动机、稳定性等方面，如果一个人频繁调动工作，就该这样问：为什么在过去几年当中换了那么多工作，原因何在?如果应聘者没有充足的理由去解释，就可应该被淘汰了。如果应聘者一年换一个或几个工作，除了其所在公司管理和企业文化的问题，那么这个人一定有问题，来了也不会待下去。总之，面试的问题一定要科学设计，才有助于发现事实的真相。“你如果成为公司的一员，你会怎样对待工作”?这样的问题一定不要问，因为这种问题问不出任何实质性的内容，应聘者一定会慷慨激昂地表决心，一定会表示努力工作，请公司放心。

所以这一类有标准答案的问题不要问，要问那些应聘者曾经经历过的事情、曾经做过的事情，这些问题并没有标准答案，也没有对错之分，所以更容易考察一个人。应聘者在回答这些问题时，他的行为准则、价值观念就会从中体现出来。

面试小组最终将从3至5名候选人中挑出两个合格者。然后面试小组的3个人再对两个候选者的各项素质进行比较、讨论，就谁更适合某岗位达成共识，但是这还不是结束。这3位面试官还必须把这两个人的资料和面试记录交由其上级审核，并且不能透露3人已经达成的结论，即不能告诉上级自己选定了哪一个，其目的是避免上级在取舍时有先入为主的意见。如果上级通过资料和面试记录传递的信息做出了谁更胜任的结论，接着4个人将召开一个碰头会，上级选中的人如果跟3个面试官选中的是同一个人，那么招聘过程就算完成了;如果上级选中的跟这3个人选的不一样，那么4个人就要交换意见：为什么你们选了A，为什么他选了B。这时候大家把所有的理由摆出来，看谁能说服谁。上级说的不一定是对的，因为他只见到两个人的资料，而这3个部门经理可能与5个候选人都进行了面对面的交流。有时候这3个人说服了上级，也有可能上级考虑问题的角度不一样，他把这3个人说服了。总之，这4个人最后一定要达成共识，特殊情况还可以安排上级经理对应聘者直接面试。

然后，面试的组长要写一份面试总结，说明经过面试以后，所发现的应聘者的优点和缺点分别是什么，有什么潜在的问题，该应聘者的动机与公司提供的岗位是否吻合，该岗位未来的发展前景跟应聘者的期望是否吻合，选定这个人的理由是什么，这个人有什么值得看重的地方，这个人在哪些方面是可塑之材，在哪些方面还有欠缺，这个人最令人担心的地方在哪里等等，这些信息要非常详细地记入面试总结。可以说，这一安排对管理者来说，是一种决策——反馈——比对——提升的过程。

对于一些重要岗位的关键员工来说，还可以用一种调查方法，叫参考检查，我们常说的背景调查。就是要求候选人提供原来工作单位的两名上司的姓名和电话、两个平级同事的姓名和电话、两个部下的姓名和电话，然后公司派人与这些人进行电话沟通，目的就是想知道这三个层次的人怎么看这个候选人。

问题的设计是很有技巧的，比如：

◆你觉得这个人最能干的地方是什么?

◆你觉得这个人最需要改进的地方是什么?

◆这个人在沟通方面、在领导力方面有哪些问题?

◆你对这个人总体上怎么看?如何形容他?

当这六个人从不同的角度谈了自己的看法后，你就会总结出一份文件，供用人部门参考，从专业的角度提供咨询建议。如果候选人推荐的人都是事先打了招呼的，只说优点不提缺点，那么这次沟通就不算数，还要重新换人进行调查，直到大家公正地谈到了这个人的优缺点之后，这次调查才算完成。当然，这些被调查者一般来说，都不会对候选人有过于激烈的言辞，毕竟是候选人自己推荐的人选，但是你的本领，就是能在这些言辞里面找到这个人的优点和弱点。这种参考检查可以弥补只看档案造成的信息失真。如果通过上面整个招聘过程的介绍，你的招聘也就比较慎重和理性。

企业草率地把人招进来，发现不好再辞退这个人，这就像两个人匆匆结婚，过了没多久又离婚一样，双方的损失都很惨重。为了避免这类问题的发生，我们招聘的时候，面试、审核、工作就要非常严格。从应聘表格设计、招聘岗位发布、简历收集、简历筛选、笔试、面试、测评、背景调查到成为公司的一员，都不得半点马虎。所以我认为：招聘是人力资源管理的最重要的一项工作，这个工作没做好的话，后面出问题是必然的。

招聘员工要像对待婚姻一样慎重，因为不幸的婚姻带来的结果是两败俱伤，对公司和个人都是痛苦的。希望各位群友，通过学习、思考、实践、用所学的理论运用到实践，再用实践去应证理论，反复如此，你将在人力资源这条路上走出个金光灿烂、还有无限风光。